2014-03-15 11.24.09

Forretningsmodellen for Greenpeace

For at forstå organisationens forretningsbehov kan IT-afdelingen at arbejde med at få undersøgt organisationens forretningsmodel. Forretningsmodellen kan udtrykkes på mange måder. IT-afdelingen kan anvende forretningsmodellen til at udlede de områder som trænger at blive prioriteret som indsatsområder medhenblik på give forretningsenhederne den nødvendige IT-understøttelse til at gavne organisationen i forhold til konkurrencesituationer.

Greenpeace er ikke en undtagelse. Der er tale om en organisation, en såkaldt NGO (Non-Government Organisation), som har til hensigt at arbejde for at begrænse forurening og understøtte en hensigtsmæssig anvendelse af de ressourcer som menneskeheden råder over på denne klode. Dertil arbejder foreningen imod atomvåben, hvilket må siges at være en bemærkelses sammenblanding af politiske prioriteter.

Forretningsbehov

De fleste organisationer er i dag understøttet af en eller anden form af informationsteknologier med henblik på at understøtte de forretningsprocesser som er til for at understøtte forretningen med opnå de mål som beslutningstagerne har truffet. IT-afdelingen i mellemstore og store organisationer har med andre ord behov for at kende til de forskellige forretningsenheders behov. I den kontekst kommer ”business model canvas” til sin ret.

Key Partners

Blandt de forskellige samarbejdspartnere som Greenpeace har kan nedenstående fremhæves:

  • Miljøorganisationer.
  • Universitetet.
  • Uddannelsesystemet.
  • Visse vestlige lande.
  • Visse teknologi-leverandører.
  • Penge- og betalingsinstitutter

113 BMC

Key Resources

I for Greenpeace vil der være tale om at menneskene som udgør organisationen er de vigtigste ressource, men på trods af dette kan nedenstående ressource opstilles som værende vigtige for organisationen:

  • Medarbejdere i den administrative del af organisationen.
  • Aktivister.

111 BMC

Key Activities

Greenpeace kan have mange forskelligartede aktiviteter, men nedenstående aktiviteter er relevante at fremhæve:

  • Oplysning om miljøet og dets tilstand.
  • Kampagner for forandring af folks adfærd.
  • Protester og protest-aktioner.

112 BMC

Value Proposition

I forhold til de forskellige aktiviteter som Greenpeace håndterer i regi af sit varemærke og organisation så kan nedenstående beskrives og fremhæves:

  • Udbreder information om miljøet til modtagere i de forskellige dele af samfundet.
  • Understøtter videndeling mellem forskellige grupperinger af miljø-nteresserede i Danmark og andre dele af verdenen.
  • Gør beslutningstagere opmærksomme på miljøet og den indflydelse deres beslutninger har på miljøets status.

110 BMC

Customer Relationships

I udgangspunktet arbejder Greenpeace for at langsigtede forhold til medlemmerne, da et del af målet med organisationen at ændre den adfærd som findes i forhold til den måde, som de enkelte individer, virksomheder og nationer agere i forhold til anvendelse af naturens ressourcer:

  • Kunderne (medlemmerne) kommer i kontakt igennem møder.
  • Igennem virtuelt miljø.
  • Igennem sociale netværk.
  • Fokus er på langsigtede forhold. Fokus er på at ændre folks adfærd og beslutningstagernes adfærd i forhold til arbejdet med de videre organisatoriske strukturer.

109 BMC

Channels

Greenpeace har en række forskellige kontaktflader og kanaler til sine medlemmer. Greenpeace kan bedst karakteriseres som en service organisation, da den understøtter services mellem at formidle viden:

  • Kanalerne som Greenpeace anvender er igennem organisationens hjemmeside.
  • Igennem facere.
  • Igennem medlemsmøder.
  • Fremsendelse af materialer til interesserede.

108 BMC

Customer Segments

Der findes mange forskellige typer kundesegmenter som kan vise sig relevante for Greenpeace. Igennem sin historie har Greenpeace appelleret til forskellige typer kundesegmenter. De er beskrevet nedenfor:

  • Unge imellem 15 – 30 år.
  • Mennesker i alderen 30 – 60 år.

107 BMC

Cost Structure

Omkostningsstrukturer består af mange elementer. I denne analyse vægtes følgende punkter:

  • Sekretariat i forhold til facilitering af ledelse.
  • Online miljø.
  • Finansiering af miljøaktivisme til søs og andre steder.

106 BMC

Revenue Streams

Greenpeace har også forskellige indtægtskilder. De to største indtægtskilder formodes at være:

  • Donationer fra unavngivne sponsorer.
  • Medlemsskaber.

105 BMC

Analyse

Greenpeace har i sin missionserklæring en række forskelligartede grunde til at eksisterer. De to primære kan opsummeres til at være uddannelse om miljøets tilstand og den anden kan beskrives som nedrustning af alverdens atomvåben.

Trods de to uafhængige målsætninger har organisationen eksisteret i op mod 45 år og har formået at komme i mediernes søgelys over mange omgange. Trods for den organisatorisk struktur, hvor op mod 15.000 aktiviteter bliver understøttet af 2.400 ansatte så har organisationen formået at understøtte en udvikling som har ført til et større medie- og politisk fokus på miljøet. Greenpeace kunne, hvis beslutningstagerne i organisationen ville, skabe et solidt fundament for udviklingen af en mere effektiv NGO ved en bedre udnyttelse af sin nuværende teknologiske platform. Det ville dog forudsætte at beslutningerne i Greenpeace tog nogle hård beslutninger om prioritering af organisationens målsætninger og dennes ressourcer.

Greenpeace har forskellige aktiviteter som må siges at være meget diversificeret og på visse områder virker ulogiske. Et eksempel er nedrustning af alverdens atomvåben som i min optik ikke passer inden for rammen af målsætninger, som ellers er emner, som organisationen arbejder med. En afstemning af aktiviteter til et strategisk tema vil kunne styrke Greenpeace og det vil også kunne understøtte udviklingen af den platformen af Greenpeace.

Konklusion

Der findes en række interessante muligheder og udfordringer i den forretningsmodel som Greenpeace har fået opbygget. Nogle af disse udfordringer er beskrevet nedenfor:

  • Greenpeace kan nå et større publikum og få væsentlig mere indflydelse på den politiske dagsorden, hvis organisationens beslutningstagere tog nogle hårde, men konsekvente beslutninger vedrørende struktur og økonomi.
  • Greenpeace kan opnå en bedre udnyttelse af sin digitale platform, hvis dette prioriteres af ledelsen i Greenpeace.
  • Greenpeace bør prioritere sin dagsorden og sine aktiviteter som for eksempel, hvor i verdenen er emnet global atomar-nedrustning er på dagsordenen? Hvorfor bruge ressourcerne på aktiviteter som ganske få mennesker har interesse for.
  • Greenpeace kan med fordel arbejde med sin digitale kommunikation og arbejde med at understøtte budskabet om miljøet på en mere effektiv kommunikations kampagne. Der findes trods alt mere end Nordpolen, LEGO og Shell.

Kilder

  1. Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.

 

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s