En holistisk tankegang er et ideal som enterprise arkitektur som koncept forsørger at indfri igennem en struktureret og metodisk tilgangsvinkel.

En af de fundamentale antagelser der ligger til fundament for de koncepter der bliver undervist i ved IT Universitet i København. Bernards (2005) ligning eller det man vel rettere bør kalde en antagelse om, at enterprise arkitektur er summen af forretning, strategi og teknologi.

På den anden side definerer Doucet et al (2009) at der findes tre modenhedsniveauer for organisationers enterprise arkitektur programmer, hvis organisationerne da vel at mærke har implementeret et enterprise arkitektur program. Disse tre niveauer har ifølge Doucet et al stor indflydelse på organisationens omstillingsevne og måde at kunne styre de forskellige projekter og processer på.

Den første del af Bernards ligning er forretningen. Forretningen vil logisk set være det vigtigste element, da forretningen står for at sikret cashflow via salg og levering af produktet og services til kunden. It kan understøtte forretningen og strategi kan understøtte at forretningen kan bevæge sig fra et stadie til et andet. It kan understøtte forandringen og kan understøtte udviklingen, produktionen og leverancen af nye produkter.

Forretning

Set i forhold til begrebet forretning så er dette element klart det vigtigste element i Bernards ligning, da det under alle omstændigheder vil være forretningen der sikrer at et cashflow, og at der findes et fundament for det positive cashflow. I forhold til håndteringen af organisationens enterprise arkitektur program bliver det en nødvendighed at udarbejde artefakter der giver et grundigt indblik i måden, hvorpå forretningen fungerer (AS-IS). I den forbindelse vil et artefakt som forretningsmodellen være interessant at få afbilledet. Der findes flere forskellige måder at skabe en afbildning af en forretningsmodel, og der findes ligeledes en række konkurrerende syn på, hvilke elementer der bør inkluderes. Mit syn på sagen er at der findes fem elementer der typisk går igen for modeller der repræsentere forretningsmodellen. 1) Cashflow. 2) Produkter. 3) Services. 4) Kunder og 5) Leverandører. Der findes et utal af måder at skabe forbindelser mellem de forskellige faktorer, og som sådan er det meget individuelt at forholde sig til.

Udover forretningsmodellen kan det vise sig at være relevant at dokumentere organisationens strategi. Til dette formål findes der forskellige metodikker der kan anvendes til at finde strategiens reelle indhold.

Hvis formålet er at dokumentere organisationens nuværende stadie, så vil det være oplagt at finde frem til et dokument, intranetside eller personer der har noget afgøre med planlægning og strategi og forsøge at trække information ud af kilderne. Den kombinerede information kan så illustreres i et funktionelt EA værktøj fx med de rette referencer til dokumenterne. En anden fremgangsmåde som typisk er noget mere krævende end den førnævnte fremgangsmåde, omhandler at analysere måden hvorpå de forskellige beslutningstagere agere i virkeligheden, altså hvad de reelt gør, når de skal træffe beslutninger inden for det eller de områder som de er ansvarlige for. Det er en svær øvelse, og det er typisk ikke chefarkitekten eller enterprise arkitekterne der har deres gang på direktionsgangen, hvormed en stor del af de data der skal indsamles kommer ud fra de observationer som it-lederen gør sig i forhold til beslutningssituationen eller igennem de dokumenter som enterprise arkitekterne er i stand til at opstøve omkring de beslutninger der blev truffet. Ideen blev oprindeligt præsenteret af Chris Potts (2008) i situationer, hvor it-chefen (CIO) havde interaktion med andre topledere, men det er min opfattelse, at metoden kan anvendes i situationer, hvor it-lederen og chefarkitekten kan anvende gå sammen om at finde frem til, hvordan den reelle forretningsstrategi ser ud. I forhold til at afbildede en forretningsstrategi så er det min mening at rige billeder (rich pictures) kan vise sig værdifulde at anvende (blogindlæg om rige billeder og ’metrokort’ publiceres i næste uge).

Strategi

I forhold til at bevæge sig i en bestemt retning for at opnå bestemte mål viser det sig ofte at formuleringen af strategier et aktivt, da processen er med til at give beslutningstagerne en forventningsafstemning af hvilke projekter der anskues at være vigtige.

Når et strategidokument er blevet udarbejdet bliver det væsentligt nemmere for de forskellige beslutningstagere at kommunikerer retningen ud til de forskellige interessenter der findes i organisationen fx mellemledere og medarbejdere.

Set ud fra et organisationsforandringsparadigme virker selv en dårlig plan bedre end ingen plan overhovedet.

Enterprise arkitektur programmet bør ligeledes forholde sig til at skabe artefakter omhandlende forretningsstrategierne og i udgangspunktet findes der forskellige modeller der kan anvendes, men som jeg ser det kan de fleste modne enterprise arkitektur værktøjer håndtere referencer til tekst-dokumenter, præsentationer og regneark. I udgangspunktet kan der produceres et rigt billede, men et rigt billede kan sjældent stå alene, og i udgangspunktet artefaktet nok bestå af flere modeller der er tæt forbundet til hinanden.

Ross et al (2006) udgav en bog om hvordan enterprise arkitektur kunne bruges til at opstille en strategisk platform, hvor forretningsprocesser og it-services var gearet på en måde, hvorpå organisationerne kunne få mest muligt ud af anvendelsen af strategiske it-projekter. Ud fra dette perspektiv vil et fokus på forretningsprocesser og implementering af forretningsprocesser

Teknologi

Der findes forskellige perspektiver på, hvad teknologi er, men i denne kontekst er der tale teknologi i en enterprise arkitektur kontekst, hvilket vil sige teknologi der anvendes til at skanne og behandle information. I det rammeværk som Bernard anvender opstilles teknologi som de nederste lag, hvor informationssystemerne udgør bindeleddet mellem forretningen og informationsteknologi. Dermed findes der et væld af forskellige typer artefakter som enterprise arkitekterne kan finde frem til.

Wagter et al (2005) arbejder med en fremgangsmåde der understøtter antagelsen om, at arkitektur er vigtig, hvis it (informationsteknologi) bliver betragtet som vigtigt af beslutningstagerne. På den måde kan teknologi og de forskellige perspektiver på teknologi vise sig at være af stor betydning for den generelle retning som organisationen bevæger sig i. Min opfattelse er dog at it-afdelingen på mange måder skal være væsentlig mere proaktiv end forretningen, da der ellers vil være beslutningstagere i forretningen der vil forsøge at underminere. Det er en nødvendighed at sætte initiativer i gang der understøtter udarbejdelsen af artefakterne der så kan bruges i forhold til understøttelse af en beslutningsplatform. Initiativerne for henholdsvis forretningen, strategien og teknologien bør være struktureret på en måde så de levere artefakter på kortsigt og der kan bygges videre på fx med sammenhænge og mere, hvis ikke endnu et lag af detaljer.

Konklusion

Overordnet set kan håndteringen af et enterprise arkitektur program være med til at understøtte en udvikling af organisationen, hvis beslutningstagerne anskuer teknologi som værende vigtigt i forhold til den strategiske situation i organisationen. For at enterprise arkitektur programmet kan blive relevant kræver det at fokus på ligningen først og fremmest fokuseres på at teknologi-perspektivet, hvorefter de forskellige artefakter kan udvikles til en beslutningsplatform. Beslutningsplatformen kan modnes til at støtte op om beslutningsprocessen som it-lederen træffer i samråd med sine underordnede. Når dette stadie for enterprise arkitektur programmet er opnået så findes der måske muligheder for at programmet kan gå videre i arbejdet med at levere ledelsesinformation til beslutningstagere i forretningen, og hvis det viser sig at beslutningstagerne i forretningen anvender informationen fra beslutningsplatformen, så kan EA programmet modnes yderligere til at understøtte forretningsoptimering.

Kilder
Bernard, S. A., An Introduction to Enterprise Architecture, 2005.
Doucet et al, Coherency Management: Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance, 2009.

Potts, C., Fruition: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology, 2008.

Ross et al, Enterprise Architecture as a Strategy, 2006.
Wagter et al, Dynamic Architecture, 2005.